突破質量困境 (轉)

Kick Off

一、客戶是最重要的

　　在這裡，我們先來問幾個問題：

　　問題1，如果客戶對你公司的產品沒有一點不滿，沒有一點抱怨的話，現在需要改進質量嗎？

　　問題2，如果一個產品所有出現過的問題都集中在一天重現，客戶會接受這樣的產品嗎？（客戶接受了這個產品，原因是問題在一段相當長的時間裡一個一個出現的，而且似乎每個都不是大問題，所以也就湊活著接受了）

　　問題3，如果公司一直為一個客戶連續不斷的開發產品，而且問題也連續不斷的重復出現，你覺得公司還會拿到訂單嗎？就像一家飯館的飯總是有沙子，你會一直訂他們的飯嗎？但如果只吃一頓的話……

　　從上面的問題可以看到，質量是客戶的基本要求，質量改進是為了適應客戶的要求！在全面質量管理理論中著重強調的就是“以客戶為中心”，這不僅僅是一個口號。那麼以客戶為中心應該怎麼做呢？以客戶為中心首先需要注重客戶提出的質量問題（以下稱客戶問題），注重的意思就是切實的為客戶去解決問題，而不是重復的解決同一種問題！

　　二、問題

　　客戶能夠發現什麼樣的問題？

　　認識客戶問題，首先要從客戶的調查開始。曾經針對以前的一個軟件項目組進行過調查。客戶參與了項目的系統測試工作。每天項目組將客戶發現的問題記錄下來。記錄中總共有168個問題。在問題的分析中，僅僅簡單分了三類，分別是：業務問題、一般性問題和重大問題。其中：

　　業務問題是因為對業務不熟而產生的問題。

　　一般性的問題是常見的、重復性出現的問題，例如界面問題、計算錯誤等。

　　重大問題是比較難以解決的技術問題。

　　一般性問題主要集中在：頁面的顯示，按鈕的大小，文字的大小和格式，界面風格等問題。

　　在一般性問題上還需要說明的是，其中部分問題是被客戶重復的提及。

　　業務性問題主要集中在：用戶權限的分配、業務規則等。

　　在業務性問題上還需要表明的是，大多數業務問題在實現的時候都感覺不能確定，沒有明確的表述，在實現的時候，開發人員以自己的理解方式，就“想當然”的處理了這種疑惑。於是導致測試的時候出現問題。

　　以上這些問題在公司剛剛成立的時候就存在，現在依然存在，以前沒有做過這樣的統計，所以也不知道現在是否有所改進，或者這種改進有多大。質量工作做到那裡去了？連小問題都不能解決，又怎麼能解決大問題呢？

　　以前問題那裡去了？

　　在這裡我們必須先弄明白“什麼是問題？”所有造成客戶不滿意的事情都是問題。小問題似乎可以忽略，但是小問題多了，就變成了大問題！從項目組的記錄中可以看到客戶的不滿情緒在加大，在後面的問題記錄中都加上了硬性的修改時間。可以看到客戶的要求越來越強烈了。軟件的意思應該是一種服務。服務的優劣就應該以客戶的滿意程度來衡量（這可能也是質量定義的一個主要來源）。

　　在“什麼是問題”的認識上，公司經常會受到項目組的誤導。但這種誤導不是項目組的錯，而是因為項目自身原因造成的。原因如下：

　　（1）、質量問題可以緩解。我們都知道項目是有資源限制的，。因為有限制，所以他們會做最主要的工作。對一般的商業軟件項目而言，追求進度就符合了公司對成本的要求和客戶對進度的要求。公司商務人員和項目組通過自己的勤奮努力和良好的態度，總會讓客戶容忍系統的一些問題。所以質量問題絕對不會是最主要的問題，而成本和進度就成了最主要的問題。

　　（2）、項目更注重技術。就像一個問題的解決，他們更注重的是解決這個問題的技術方法，至於重復出現的次數就不那麼讓開發人員感興趣了，即使問題再出現幾次，只要這種技術解決方法掌握了，也就不是問題了。PM頂多讓某個或者某幾個人注意一下就可以了。
項目完成後，新的項目很快就會上馬，雖然開發人員意識到存在問題，但也很少有時間去深入思考這種問題。開發新的項目，有新的技術問題等待解決。而且下一個項目肯定會有不同的人員加入，所以眼前的問題就已經夠忙的了，已經沒有心思考慮問題本身的情況了。

　　（3）、缺少連續性就缺少改進的基礎。項目是一次性的開發任務，太多模塊的編寫都是一次性的，不能公用的。這個地方出現的問題與那個地方出現的問題不太相同，所以每個問題似乎也是一次性的。既然下一次出現的問題會有不同，而且眼前僅僅有少量問題需要修改，所以就沒有興趣去總結。因為缺少連續性所以也就缺少收集的必要，所以就缺少研究的必要。

　　（4）、項目組與公司的關注點重合。這有兩個方面。首先，項目組是公司解決客戶需求的根本，任何妨礙項目組的問題都是公司的絆腳石。公司的目的與項目的目標是一致的，所以公司和項目組的關注點就很容易重合。其次，很多軟件公司的管理者都做過開發（尤其是CTO），所以他們理解項目的難處，也知道項目當前最需要解決的是什麼，為了讓項目組順利實施，他們甚至會賦予項目組一些特權，減少別人的干擾。他們的關注點就很容易和項目組重合。當項目組遇到了技術問題、人員問題時，公司都會盡力解決。項目認為是問題的，公司就會把它當成問題。而項目組認為不是問題，或者是小問題的時候，公司也很容易忽略。

　　公司對問題的判斷不能僅僅與項目組相同，更需要傾聽客戶的意見。如果公司和項目組的認識是一樣的，那麼就失去了對這些問題的察覺能力。

　　如何捕獲問題？

　　認識到了問題才會去尋找解決問題的方法。那麼下一個問題就是“誰會發現問題？”問題來自於客戶公司參與項目的人員。這些人員發現問題後，不但會傳遞給我們，更會上報他的領導。所以客戶公司的領導總會有一些要求。客戶問題的調查和收集應該集中於客戶參與項目的人員。了解他們的要求和想法，他們的要求就是客戶的最終要求。當然前提是客戶必須參與項目工作。

　　注重客戶的問題就應該及時記錄，不管是那個部門的人員，只要得到客戶問題就應該記錄。客戶問題記錄應該作為一個項硬性指標，要求每個項目都必須實施，而且每天一個記錄（因為這樣的記錄更有利於問題的分析），要求記錄詳實、准確。做好記錄後，應該及時的將記錄結果傳遞給公司的質量管理部門，質量管理部門應該設立專門人員對問題及時彙總和整理。在一定的時間段內（比如兩個星期、一個測試階段等），做好客戶問題報告。客戶問題報告屬於重量級文件，所以報告應該直接提交公司領導。

　　三、 分析

　　如何認識問題？

　　在這裡要介紹一下傳統工業改進的一個方法，叫做“主導因素”。我們都聽說過5M1E，說得就是影響生產質量的六個方面，分別是人（Men）、法（Method）、料（ Material）、機（Machine）、 量（Measurement）和環境（Environment）。這六個方面都會對產品造成影響，但是其中會有一個主要因素。這個因素就是急需改進的方向（Pareto原理的應用）。

　　軟件行業也是一樣，我們的改進也存在主導因素。如何發現我們自己的主導因素呢？由於傳統行業的特性，所以很多指標都是可以度量的，因而很多數據都很明顯，稍加統計、分析就可以發現。軟件行業不同，不少問題我們自己難以發現，但客戶能夠發現，所以在一定程度上我們的數據收集依賴客戶。對客戶的調查主要是了解客戶的要求和不滿。就像上面所列的問題，我們可以明顯的看到，最主要的問題（主導因素）就是一般性的問題，也就是那些界面問題。

　　在上面的例子中還有一個重要的問題是業務問題。在發現業務問題的時候，客戶一般會認真、細心的對此進行講解，他們並不會對這種問題有太多的抱怨，他們在講解的時候，也會有一種成就感。當然如果這種問題多了，那也會成為主要問題！

　　這種調查是必要的，即使公司已經建立了測試隊伍，即使測試已經初見成效，但是公司依然存在質量問題。改進的目標和方向也應該從這種調查和分析中取得。因為你的問題總會流到客戶那裡，而他們發現的主要問題也就是項目最容易出現的問題，也就是公司要改進的方向。在這種情況下，公司應該對測試問題和客戶問題都進行統計和分析。

　　如何發現與解決？

　　了解了主要問題後，如何去解決呢？當客戶發現問題後，項目組的解決只能是彌補性的，這種解決方式不可能從根本上解決這類問題。在問題傳遞到客戶前，可以增加測試人員，提高測試效率，但這也不是根本解決辦法，而是一種緩解方法。最有效的解決辦法應該是尋找這種問題的根源，通過預防措施將其解決。

　　如何預防這些問題呢？要預防這些問題，就必須弄明白問題的產生原因和產生階段。主要分析步驟如下：

　　（1）、對問題進行分類，這個分類方法可以問題解決的難易程度、表現形式等來劃分，如果公司的工程化標准更高的話，可以以問題修改的成本、時間等來劃分。選中一個特性之後，需要對問題的表現進行等級劃分（比如：高、中、低）。在剛開始的時候，建議等級不要過多，而且初期的問題最多，問題主要集中在一般性的問題上，很容易就認識到了，所以過多的問題檔次會增加分析的工作量。這種分類主要為確定主導因素，減少其他因素的干擾。

　　（2）、確定問題的輕重程度。問題分類後，針對問題的數量分布來確定問題的輕重程度。這個分類方法可以以客戶要求的“強烈程度”為依據。那麼要求的強烈程度怎麼衡量呢？比如客戶問題總共被劃分了3個等級“大、中、小”，每個等級有多少問題馬上就可以明了，可以簡單的根據數據的大小進行判斷，數額最大的就是客戶要求最強烈的。對於軟件行業來說，客戶的強烈要求程度並不是因你的修改難易程度和成本的大小來決定的，所以可以不考慮這兩個因素。當然這種判斷是有誤差的，這種判斷僅僅適合於初期。

　　更進一步的分析可以對問題進行賦值，比如大問題賦值為4，中問題賦值為2，小問題賦值為1。問題的賦值×問題的數量就作為客戶要求的程度數值。如果問題的數值都比較接近，那麼可以增加或者改變度量的特性，比如修改成本、時間等。問題賦值的大小關鍵在於對問題的認識方向上，例如用修改成本來賦值的話，可能一個大問題就會是幾十個甚至幾百個小問題的總和，但如果用客戶要求的強烈程度的話，可能一個大問題跟一個小問題的值相差無幾。有了這些數值，要運用方差分析、風險分析還是其他各種圖表分析法那就由你選了。

　　（3）、每一次分析都應該對問題進行排序。一個連續的、長期的分析應該注重問題分類的准確程度，同時應該注意問題的順序變化。及時的了解變化趨勢，並積極的調整自己的工作方法和工作重點。連續的、長期的收集分析過程中，可以得到自己的質量標准。

　　在確定了主導因素之後，應該對問題進行深入的研究，這個研究主要是解決“問題產生在那裡？如何產生的？”通過對產生原因的分析和產生階段的定位，才能夠確定問題的解決方法。這種分析應該以會議形式舉行，問題的分析應該由公司組織，不同項目的開發人員和質量管理人員共同參與完成。這個會議應該有兩個主要任務，一是問題分析，二是找到解決方法。也許你已經看出，這個會議就是SEPG會議。

　　修改所花費的時間和金錢直接關系到公司的成本和效率，這方面也應該下功夫去研究。目前，建議中小型企業，尤其是質量管理剛剛起步的公司從簡單的統計方式入手。原因是：（1）、各公司的管理、工程水平不同，所以對各種不同數據的認識程度也不相同。比如說對問題修改的時間和成本的度量，這種度量可能會讓管理水平相對差的企業付出過多的勞動，而且可能導致數據失真。（2）、由於現在公司的問題比較多，而且大多集中在一般性問題上，所以即使採用了時間、金額等數據進行度量，但發現的問題也會集中在一般性問題上。（3）、既是發現“重大問題”是主導因素，從市場角度、從改進的可行性方面來分析，首先改進的也應該是一般性問題。數據採集方面建議以客戶要求為主，這不僅因為客戶問題容易收集，也因為客戶問題是至關重要的問題。對於中小型公司來說，市場問題可能是最重要的問題。

　　四、轉變意識

　　以前工作出現的問題？

　　實施是解決問題的最關鍵的階段。實施一直是大多數軟件公司頭痛的問題。實施問題雖然有人的因素，但也存在一個方法的影響。在這裡僅僅討論實施的方法。總結前一個時期的質量工作，感覺最不得當的是工作方法。以前的質量管理工作脫離了市場，並沒有和客戶的要求達成一致，而形成了另外一個要求，並且與項目組形成了對立關系。

　　在脫離市場的情況下來要求項目組完成質量目標，難免產生不當的要求。而項目組和管理者都是緊密的按照客戶的要求來做，所以質量要求和市場要求在發生衝突的情況下，必然是前者被拋棄！曾經遇到過客戶認可，而質量管理人員不認可的情況。在這種情況下，質量管理工作似乎就是給項目組“畫地為牢”了。

　　我們要改進的工作是將客戶問題提煉成質量要求，一切以為了滿足客戶要求為基准。以前的質量工作與項目組形成了一種對立關系，現在要使質量管理和項目組工作結合起來，勁往一處使。客戶已經給項目施加了很大的壓力，質量管理人員應該為項目緩解這種壓力，緩解的方式是為項目組提供正確的、有效的改進方式。為項目組提供正確的工作方向和建議。公司應該對項目的改進做長遠的規劃。

　　在前一階段，質量工作遵循了西方SQA的太多原則，比如僅僅對過程負責，不對項目質量負任何責任等。在很多時候，這些原則的提倡被項目組認為是在“開脫責任”，並且產生了逆反心理。他們認為質量管理人員既然不負任何責任，那也就不需要他們參與項目，所以質量管理人員的介入是沒有必要的，也是不合道理的。而且在旁邊比比劃劃讓人反感。

    這種不適合的情況早就出現了。改進的方式是：首先改變以前SQA的認識。我們不是非要讓某個人來對質量負責，我們的目的是如何做好質量工作。再加上國內的軟件質量管理工作起步時間較短，還沒有完全摸清情況的時候，SQA的工作原則可以改變，而且需要改變！如果以前的工作原則讓項目組反感，那麼現在就應該改變，並且適應自己公司的情況。

　　改變的內容首先要樹立一種“服務”意識。公司是為客戶服務，質量管理就是為項目組服務。質量管理部門在整個公司範圍內提供一種“質量服務”。客戶就是“項目組”。其次注重適應性的改變。就像SQA工作原則的問題，這種情況不應該被繼續保留，應該馬上進行改善。

　　通過統計分析，SQA應該將發現的問題及時通報項目組，並提出注重的內容。例如上面的例子中所提到的第二類問題（業務問題），經過調查發現很多業務問題在設計和實現的時候就不能明確，但是由於缺少交流，所以發現問題的人沒有將問題暴露出來，並且按照自己的想法將其實現。結果遺留到客戶那裡。對於這種問題，質量管理人員應該在設計階段及時給PM提出，並建議PM及時採取某種形式進行糾正。這種預防性的措施是最好的質量管理方式。

　　在這裡順便提一下項目管理。現在的項目管理基本上集中在進度管理和人員管理上，對於問題管理相當薄弱，原因就在於不知道會產生“什麼樣的問題”。在缺少問題管理的情況下，項目成果的質量自然會受到懷疑！這種統計可以讓我們認識問題，是加強問題管理的必
要內容。

　　試點

　　很多好想法好制度，在剛剛實施的時候就湧現出一片反對聲音，過不了多久就發現實施效果欠佳，實施中陽奉陰違等情況，最終導致新制度的夭折。這種情況的發生有幾個方面的原因。首先一點是制度本身存在的問題導致實施困難。其次是員工對新制度的抵觸心理。在實施的時候，建議企業先進行試點試驗。試點就像中國搞經濟特區一樣。不要一下子就全面推開，這樣夭折的可能性最大。

　　試點的目的是為了取得改進的方向，制度實施效果和可行性的大小。試點前應該有試點計劃，規劃好試點的內容和參與的人群。試點前應該針對相應的人群對試點內容進行培訓，並且討論試點的方式。應該及時的了解試點情況，了解試點人員的反應和要求，應該對試點人員的各種角色進行面對面的交流。為取得試點數據，應該及時針對問題進行收集和分析。對於不適合的地方應該進行改進。改進後內容的實施也應該及時通知試點人員。試點結果是寶貴的，所以應該要求試點人員記錄其中的問題，最好能夠提出改進的意見。

　　宣傳

　　宣傳主要是說明制度建立的原因和目的，解除員工的抵觸心理。

　　為什麼CMM的實施沒有效果？

　　在軟件質量管理的實施中，CMM ( Capability Maturity Model ) 是不可缺少的指導。它循序漸進的方式和詳細的工作分解，可以減少實施的難度和失誤。但是CMM也存在一定的缺陷，首先是CMM的範圍比較小，它不包含市場方面的內容，所以在質量管理的實施上就缺少了客戶這一環節。我們都知道CMM的核心就是全面質量管理，全面質量管理注重的是“以客戶為中心”。所以在我們實施CMM的時候，經常失去動力和方向。

　　CMM在國外得到了很好的發展。在國內的企業中，尤其是含有外包業務的企業中CMM也得到了很好的發展（問題3）。但是對於中國的大多數的直接面向用戶的企業，CMM的實施似乎並不那麼順利。CMM取得世界公認是因為在美國的成功，在這些發達公司實施CMM前，他們已經建立了一套完整的、有效的市場機制，能夠及時有效的反應客戶的要求和市場的變化。在全面質量管理成功實施多年後，對市場的調查已經成了他們的習慣，也認識到了質量在競爭中的作用。再加上CMM本身的指導意義，所以在實行的時候很容易見效。

　　印度的軟件大部分是向美國出口的，而CMM就是評估供應商能力的最好的模型，所以印度人就順應了美國人的要求，成功的實施了CMM。在國內的應用中也呈現出這種趨勢，就是外包型的企業，或者前期以外包為主的企業，或者想做外包的企業很容易就向CMM靠攏了。他們在實施過程中得到了很多幫助，同時他們的問題也很容易被客戶反應出來（客戶水平高），所以他們的改進也是比較及時和有效的。

　　但是國內的沒有外包業務的企業就不那麼幸運了，因為管理經驗和市場反應能力不是很高，不能夠及時發現自己的問題，而且也沒有完全意識到質量的作用，客戶也不是固定的，大多都是一次性買賣。所以實施的時候就缺少方向，缺少動力，缺少效果。

　　CMM框架比較完善，所以在實施的時候總是會自然不自然的就在這個框架內尋找解決問題的方法。我們考慮解決問題的方法幾乎都是管理和技術上的，也因此我們僅僅在考慮實施“方法”的問題，而且這種方法也僅僅是在開發過程中，在這個範圍內這種方法也就不可避免的延伸到其他的領域。沒有系統的去考慮質量管理實施的目的，就非常可能失去方向和動力，在這種情況下，即使方法再好也難以見效！

　　五、總結

　　以客戶為中心就需要注重客戶問題，注重的意思就是切實的為客戶去解決這種問題。可能客戶對公司的服務滿意，因為公司及時的處理了客戶的某一個問題，對於某個客戶來說，這是最重要的。但我們是不是在重復的解決同一種問題？認識到客戶問題有什麼用處呢（這個問題似乎在軟件企業比較有用）？回答是“認清自己，調整自己，完善自己”。

　　質量管理人員就是客戶代表。在軟件企業中，應該首先樹立為客戶服務的思想，建立質量服務意識，轉變以前的思維定式。我見過不少軟件質量管理人員都不願意考慮客戶問題。其次在實施質量管理的過程中，不一定要完全按照CMM的架構來工作。CMM本身也提出了靈活處理的意見。那個部分有用就用那個部分，就像做二級的時候可以實施三級中的培訓和同行評審一樣。質量管理不是要一下子就解決所有當前的問題，這是不經濟也是不明智的。即使在實施某些KPA時候，如果還不具備某些能力和知識也不要完全照搬。比如在實施軟件項目策劃（SPP）這個KPA的時候，它共有15個活動，也許活動9、10、11、13、15都是難點，難在不知道該如何去做，更不用說是評估和數據收集了。在這種情況下，建議實施的時候暫時將這些“活動”擱置，研究之後再去應用。如果完全照搬很有可能就讓“計劃”變成“廢話”，而且這種情況非常影響信心。這些活動將是下一步改進的方向！再次就是建立試點機制來檢驗制度的可行性，並及時完善，並通過宣傳來緩解和引導大家的情緒。“以客戶要求為導向，以CMM為指導”進行質量工作！也許這就是真正的質量突破口！

　　質量建設不是一蹴而就的，所以我們需要耐心，更需要毅力。在這裡特別要提醒那些管理者，尤其是那些剛剛脫離了開發的管理者，不要像做項目一樣做質量管理，不要期待一次就可以解決所有問題，項目管理和企業管理還是有差別的，要耐心，慢慢來，好方法也需要時間來證明。

黃藥師

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