把質量意識注入每位員工的血脈 (轉)

Kick Off

     日立之所以能夠取得巨大的成功，主要在於它的兩大法寶：一個是十分注重技術革新和應用，另一個是視質量為企業的生命。在技術革新與應用方面，日立經過幾十年的努力，建立了完善的研究與開發體制，並在美國建立了兩個研究開發中心，在歐洲與兩個實驗室、大學合作建立了兩個研究所。1997年，公司共有研究人員1.7萬名，分布於35個研究所，研究與開發經費近50億美元，約占公司年銷售額的7%。獲布魯塞爾國際博覽會大獎的電子顯微鏡、晶體管電子計算機、日本第一輛子彈頭列車、日本第一套核動力發電設備、世界首次成功的光纖通訊實驗、高靈敏度攝像管記載著日立技術創新和產品開發輝煌的歷史和燦爛的今天。在質量管理方面，日立公司繼承了日本企業重視質量的傳統，是世界上產品質量最過硬的公司之一。

　  日立與中國的關系始於60年代，在其後20年間，日立主要向中國提供產品、技術和設備。改革開放以後，日立開始在中國興辦合資企業：1982年，日立與福建電子進出口公司和福建投資企業公司合資，建立福建日立電視機有限公司，這是日立在華第一家合資企業，是日本大跨國公司在華第一家合資企業，也是中國第一家合資電子企業；1989年，日立與深圳賽格集團和中國電子信息產業集團合資，興建深圳賽格日立彩色顯示器件有限公司，生產彩色顯像管。1992年以來，日立明顯加快了在中國建立生產基地的步伐：1993年，上海日立電器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用電器有限公司成立；1992-1995年4年中，日立就在華投資建立了10家企業，加上此前的兩家，日立在華投資企業達到了12家。隨著日立在華業務的迅速發展，日立公司加強了對中國業務的管理。1994年10月，日立（中國）有限公司成立，這是一家控股性投資公司，它將日立在這12家企業中的全部資產納入旗下，構成傘型企業結構，對其在華業務實行統一管理。同時，中國地區業務已經從日立亞洲部中獨立出來，成立了“中國事業開發本部”。

      日立在這些合資和獨資企業中堅持不懈地推行它的兩大法寶：認真及時地轉讓技術；堅持高標准，嚴把質量關，把質量意識滲透到每一個企業員工的心中。這兩個方面是相互聯系的，因為技術轉讓成功與否關鍵看產品質量能否達到預期的國際先進標准。因此，可以說，日立在華企業管理的重點和精髓，就是質量管理。

      日本式質量管理模式

　  質量管理直接關系到企業的生存和發展，因此各國企業都十分重視對產品的質量管理。它們的管理思想和措施與各自的文化結合，形成了各具特色的質量管理模式，其中最典型的是美國質量管理模式和日本質量管理模式。

　  美國是質量管理的發源地，無論是“統計質量管理法”還是“全面質量管理法”都源於美國。經過上百年的發展，美國已經形成獨具特色的質量管理思想、質量管理組織制度和質量管理方法，被稱為美國質量管理模式。

　  美國企業的質量管理思想經歷了三個階段：早期主要依靠操作者的技術；其後主要依靠事後檢驗；現在則是以預防為主。首先，美國企業普遍重視產品質量。美國企業界認為：在市場經濟條件下，消費者有自己的選擇權，這就是向生產者投“貨幣選票”，為了吸引這些選票，企業必須盡量了解消費者需求，降低成本，提高質量。其次，美國企業強調質量的綜合特性。他們認為質量特性主要包括性能、壽命、可靠性、安全性和經濟性，產品應該融這五大特性於一身，產品質量應該是這些特性的總和。再次，美國企業推崇“以預防為主”的觀念。他們雖然也注意成品的檢驗，但更注重工序過程中的預防，把質量問題控制在產品形成之前。第四，美國企業非常強調高層管理人員的質量責任。企業最高層領導人員都要接受質量管理培訓，他們的工資、紅利及其他獎勵都要視質量管理成績而定，有的企業質量管理成果在紅利和獎勵中的比例甚至達到40%。第五，美國企業特別注重質量指標的完成。他們將質量指標分解得很細，落實到每道工序和每個人，產品要根據事先確定的標准進行檢驗，追求100%的合格率。

　  美國企業的質量管理組織制度是與其質量管理思想相適應的。首先，質量管理圍繞高層領導和質量管理專家來實施，質量經理和質量管理專家在質量管理中居於核心地位。其次，將解決質量保證問題的權力分散，各部門在質量經理和專家的指導下分工負責，只有問題比較普遍時才向上級部門報告。再次，常設管理機構和臨時管理機構並存。除質量促進委員會、可靠性委員會等常設質量管理機構外，美國企業還經常為特定目的設立臨時質量管理機構，如福特汽車為生產專用部件而成立的臨時工作小組等。第四，美國企業還十分重視質量檢驗工作，積極改進質檢儀器，提高質檢人員素質。

　  美國企業的質量管理方法主要是全面質量管理，它是60年代初期由通用電氣公司的工程師費根鮑姆創立的，其基本內容是：企業全體員工及其有關部門同心協力，綜合運用管理技術、專業技術和科學方法，經濟地開發、研制、生產和銷售用戶滿意的產品。

　  日本企業則從自身實際和日本文化出發，形成了有自己特色的質量管理模式。先看看日本企業的質量管理思想。首先，日本企業樹立了“無次品”的質量管理觀念。一般國家認為把廢品率降到1%以下意義不大，可是在日本公司的質量圖表上，廢品率不是以百分之幾表示，而是以百萬分之幾表示，長遠目標——是零。日本企業還宣傳“每個廢品都是寶”的觀念，對廢品進行仔細研究，找出質量管理中存在的問題。其次，日本企業質量管理是面向消費者的。日本工業標准將質量管理定義為：“質量管理是經濟地生產合格產品的一種生產方式體系，或者是滿足顧客需求的服務”。日本企業也認為“質量管理就是發展、設計、生產和服務於一種優質產品，這種產品應是最經濟、最有用，並使消費者滿意”。因此，他們提出“最現實的質量好壞標准就是顧客是否滿意”，“百分之一的次品對顧客來說就是百分之百的次品”。再次，追求產品的適用性，不以合格率為主要標准，擴大產品優等率。第四，日本企業重視質量管理中人的因素，強調全員參與質量管理。

　  日本的質量管理組織制度同樣體現了他們的質量管理思想。第一，重視基層人員和一線操作人員的質量管理職能。第二，重視加強產品形成早期階段的管理，把質量管理的重點放在設計方案、加工樣品、調整工藝流程等階段，事先把好質量關。第三，注意生產的連續性和穩定性，不搞形式主義、突擊生產、超負荷運轉。第四，跨企業組織質量管理協作。日本企業從外部購入的零部件占到制造成本的一半以上，為了保證質量，企業間相互真誠的質量保證就極為重要。第五，進行普遍的質量管理教育。

      日本企業的質量管理方法在美國企業質量管理方法的基礎上有所創新。首先是從全面質量管理發展成為全公司甚至全社會質量管理，公司內部從董事、經理、中層管理人員、基層管理人員直至一線技術工人，公司關聯企業和上下游企業全員參與。其次，日本企業重視質量問題，十分注重對質量問題進行“診斷”，找出毛病。

      日立的質量管理

　  日立公司的質量管理是典型的日本式質量管理。日立也將其質量管理思想、組織制度和管理方法推廣到它在中國的合資和獨資企業。在上海日立家用電器有限公司總經理小島正義主持的公司第一次高級管理人員會議上，主題就是如何抓產品質量，會議提出“把質量意識注入每位員工的血脈之中”。日立在中國的第一家合資企業——福日公司自成立時起一直推行“雙零管理”（以降低成本為目的的“零庫存管理”和以提高產品質量為目的的“零缺陷管理”）。上海日立電器有限公司正是憑借對質量的超前意識雄霸市場的。

　  日立質量管理的核心是全員參與質量管理，其具體體現是“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”的質量管理模式。

　  “3N”是指質量管理的原則為“不接受（No accepting)不合格產品、不制造(No manufacturing)不合格產品、不移交(No transferring)不合格產品”。其目的是控制生產全過程的質量，確保經過每位員工之手加工的零部件達到100%的合格率，達到零缺陷的質量目標。日立要求每個操作者將“3Ｎ”原則銘記在心，以便使生產的各個環節始終處於受控狀態，使生產全過程進入有序的良性循環中。通過執行“3Ｎ”原則，日立希望在每一個崗位上，每一個員工中牢固樹立起“生產自己和顧客都滿意的產品”的市場新理念，形成人人注重質量、環環相扣保證質量的有效機制。

　  “4M”是指對“人(man)、機器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4種質量管理要素的科學運用。即人——激發最大的競爭意識；機器——保持最高的開工率；材料——達到合理的投入產出；方法——應用最佳的手段與途徑。其中，突出對人的管理和發揮人的能動作用是“4M”的精髓。日立在中國的企業和日本日立在機器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素質。要達到國際先進水平，制造一流產品，就必須著力在“人”字上下工夫，變“三個一樣”為“四個一樣”，使“4M”都能與國際先進水平接軌。為此，上海日立電器公司確立了“以人為本”的建企方針。

     “5S”是指進行文明生產的5個管理手段，即“整理、整頓、清掃、清潔、身美”。整理就是把要與不要的東西徹底分開，要的擺在指定位置掛牌明示，不要的則堅決處理掉；整頓是指一經檢查發現未作標志又未被處理的物品，現場管理干部將追究當事人的責任；清掃就是將工作場所、環境、儀器設備、材料、工具夾等上的灰塵、污垢、碎屑、泥沙等髒物清洗抹拭干淨；清潔是指在以上三個環節之後的日常性維持活動，在每天下班前3分鐘（或5分鐘）實行全員參加的清潔作業，使整個環境隨時都維持良好狀態；身美就是培養全體員工的良好禮貌禮節、工作習慣、組織紀律、敬業精神。其目的是創造一個清潔、舒適、文明的生產環境，規範員工行為，塑造良好的企業形像。“5S”在每天為3～5分鐘，每周末為15分鐘，每月末為半小時，每年底為2小時，這樣不間斷地堅持下去，文明生產持之以恆，產品的質量即可提高到更新更高的水平。

     完善的措施

　  在確立了先進的質量管理思想和管理模式的同時，日立還建立了完善的質量管理制度和管理措施。

　  首先，設立質量保障機構，該機構在日立公司叫做“品管部”，它直接對工廠最高領導層負責，下設QA、QC、IQC3個分部。QA即品質保證(Quality Assurance)分部,它全權負責產品出廠前的質量管理工作,包括檢驗和審核生產制造、安裝調試、檢驗檢測等工作,擬定並發布質量標准和檢驗手段,通報產品質量狀況,處理質量問題等。QC即質量檢驗(Quality Check)分部,負責對產品進行事後檢驗並將結果上報QA 部。IQC即進料質量控制(Importation Quality Control)分部，它負責對所有外購原輔材料、外購件及外協件進行質量檢驗和控制，無論新老客戶的產品，都必須經過嚴格檢驗，合格後加蓋PASS章，方可入庫，不合格的則毫不猶豫地退回。而且，這些材料由庫房進入車間時也要進行必要的進料質量控制，發現不良品一律退回庫房，再退給供貨商，如此層層進行進料質量控制，自然而然地提高了產品優質率。

　  其次，建立全面的廠內廠際質量保證體系。以福日公司為例。為了使“零缺陷”的質量管理貫穿於產品生產全過程，公司建立了包括質量組織體系、質量指標保證體系、質量檢驗保證體系和生產過程質量保證體系等四大保證體系，並建立了涉及各部門工作的“全信息反饋網絡”，同時福日公司還選擇了能反映從部品進廠——生產制造——用戶使用全過程的8項指標，並將這些指標逐層分解、分級管理，為質量管理提供了有力保障。在內部建立質量保證體系的基礎上，福日公司還跟為“福日”牌電視機提供配套部件的廠家簽訂了“技術、質量、管理經濟合作協議”，組成了合資、代管、合作、協作等多形式、多層次的經濟聯合體，各成員廠遵守共同的章程，包括廠際質量保證體系管理、外移協作部件生產線驗收、部門投資入股企業管理、廠際信息管理等一整套管理辦法和具體措施。這一體系有效地保障了進料的質量。

　  第三，建立全面激勵機制。日立公司在華企業質量管理的關鍵要素是人，這就要求在實施過程中必須十分注意發揮每個員工的積極性和創造性，不斷刺激職工的競爭心理，公司在質量管理過程中很注意這一點。一方面，在公司內部推行民主管理，積極采用員工的合理建議，制定“零缺陷”活動計劃，組織研討班，增強員工的民主參與意識和質量觀念；另一方面，公司把全體員工的工資與質量掛鉤，推行質量工資制，即從每個人的工資中提取一定數額作為質量工資，並按每個人的綜合工作質量進行考核評分，根據得分進行質量工資的分配。

      第四，制定標准工作時間，以均衡生產促優質高產。為了保持流水線生產的均衡性，使各個工序質量處於受控狀態，日立在科學分析的基礎上規定了標准時間及實際工作時間，據此安排流水線的直接生產人數。並根據產品生產節拍安排每一個工位應當完成的動作，使每個工位的作業盡量一致，力求使生產過程顯示出既緊張又輕松的節奏。同時，公司還鼓勵職工在勞動空隙增加營養和熱量，並為此采取了相應的經濟補貼手段和服務措施，使員工在收工前每1分鐘都能夠做到精神飽滿，保證了當日產品的質量和產量。

      第二次質量競爭

　  日立對產品質量的認識和追求不僅僅限於生產出優質產品，“生產用戶和自己都滿意的產品”才是日立人孜孜不倦的追求。為此，上海日立電器認為，酒香也怕巷子深，他們把產品的售前、售中和售後服務當成是“第二次質量競爭”，將上海申花男子足球隊的“搶、逼、圍”用到了公司的經營服務中。

　  “搶”，即運用“不斷衝擊球門”的銷售法搶客戶。上海日立電器在全國主要空調器生產基地上海、廣東、四川、蘇皖等地設立了四大銷售網，全體銷售人員手攜壓縮機和技術資料衝向各地空調器廠家（如同帶球衝刺），不斷走訪（如同不斷勁射），以千辛萬苦去開啟客戶之門。優質產品、持之以恆和真誠感動了“上帝”，最終全國前20大空調器廠均已成為公司的固定客戶。

　  “逼”，即采用足球中的“盯人戰術”緊逼客戶。公司始終把客戶作為自己的衣食父母，派專人在客戶就地上班，增加客戶對公司的親切感。同時強化“三售服務”：售前認真做好壓縮機與空調器的技術匹配，炒小鍋菜；售中堅持服務到現場、服務到位、服務超前，滿足客戶的一切合理要求；售後跟蹤服務，積極主動解決可能出現的任何問題。這一系列舉措贏得了眾多空調器廠家的一致歡迎。

　　  “圍”，即開展“營銷和技術合一”劃片銷售法，圍繞客戶，千方百計滿足客戶需求，決不對客戶說不。由於公司精到的服務，多次獲得了夏普、涼霸、科龍、海爾等空調器廠家的“最佳供貨質量獎”。

　  “你的需求，我們知道；你的追求，我們創造”，這就是日立人的信念。為了滿足客戶對質量的苛求，日立人可謂“為伊消得人憔悴，衣帶漸寬終不悔”。

  　日立公司艱辛的努力結出了豐碩的果實。福日公司一直效益良好，並在1999年6月順利上市；上海日立家用電器有限公司僅投產一年多，便於1995年榮獲北京國際家用電器展金獎，取得了“電工產品認證會合格證書”、“中國輕工業優秀產品獎”和“上海市先進技術企業”等多項質量獎勵和榮譽；上海日立電器有限公司1998年各項主要經濟指標雄居全國同行業榜首，產品市場占有率達30%，企業在成立不到六年時間內一躍成為中國最大的空調壓縮機企業。

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一個是十分注重技術革新和應用，另一個是視質量為企業的生命，的確很重要。