世界三大質量獎.

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世界三大質量獎

世界各地不乏各式各樣質量獎項, 最著名的有以下三個

日本愛德華·戴明質量獎　　




戴明質量獎始創於1951年，是爲了紀念已故的威廉·愛德華茲·戴明博士，他爲日本戰後統計質量控制的發展做出了巨大貢獻。日本業界認爲他的教誨幫助日本建立了這樣一個基礎，正是在這個基礎之上，日本的產品質量才達到了今天這樣被世界廣泛承認的水平。自從1951年創辦至今40餘年來，已經有超過160個日本企業獲得戴明運用獎，這些獲獎者的產品和服務質量均穫得了大幅度提高。戴明運用獎雖然誕生於日本，但現在已經成爲享譽世界的質量獎項。

產生背景



美國的愛德華·戴明博士最早把質量管理介紹到日本。1949年日本科學技術聯盟（JUSE）邀請戴明博士在日本擧行爲期8天的統計質量管理基礎講座，1951年，戴明博士在日本擧行爲期2個月的統計質量管理講座，爲當時處在幼年期的日本工業的質量控制提供了極大的推動力。

日本科技聯盟把講義印刷的版税支付給戴明，戴明沒有接受這筆錢，並將其用於推進日本的質量管理活動，爲了永久紀念戴明對日本人民的友情和貢獻，日本科技聯盟設立了戴明質量獎，用以推動日本工業質量控制和質量管理活動的發展。隨後，戴明博士的着作《樣本分析》在日本出版，並且再次贈送了該書的版税，此後，戴明質量獎不斷發展，至今，日本科技聯盟仍然負責管理戴明質量獎的所有經費。　

20世紀80年代，日本經濟的發展和日本企業與產品的競爭力受到全世界的矚目，盡管20世紀90年代後，日本經濟受到挫折，日本企業的競爭力受到懷疑，但資源匱乏、領土面積狹小的日本所創造的經濟奇蹟仍然值得學習和借鑒。

日本《經濟白皮書》把日本經濟取得成功的原因歸結爲3點：一是重視人才資源和教育培訓；二是吸收和消化國外的先進技術，適用於本國的國情；三是形成了適應經濟形勢變化和不同發展階段的經濟系統。日本是通過吸收和消化國外的先進技術來提升產業競爭力的典範，戴明質量獎在推廣普及質量管理方法、提高日本產業競爭力方面起到關鍵作用。


種類

戴明質量獎分爲戴明個人獎、戴明應用獎和戴明控制獎。

戴明個人獎：授予在質量管理方法研究、統計質量控制方法以及傳播TQC的實踐方面做出突出貢獻的個人。

戴明應用獎：授予質量管理活動突出，在規定的年限内通過運用TQC方法，穫得與眾不同的改進效果和卓越業績的企業，戴明應用獎還授予國外的企業。

戴明控制獎：授予企業中的一個部門，這個部門通過使用TQC方法，在規定的年限内穫得與眾不同的卓越改進效果。　

委員會組成

戴明質量獎委員會負責戴明質量獎的考核和獎勵工作。委員會主席由經濟組織基金會主席擔任，成員來自工業界和學術界，委員會下設5個小組負責處理有關事務。

總協調小組：負責與戴明質量獎有關的活動，廣泛聽取各界關於怎樣改進這一獎勵的意見，並將改進建議報告委員會。

系統修正小組：對戴明質量獎的規則、程序進行評價，並提出改進意見。

戴明個人獎小組：考核選拔戴明質量獎的個人申請者。

戴明運用獎小組：爲日本質量獎、戴明運用獎、及質量控制獎考核選拔團體候選者。也負責由戴明質量獎委員會提供的全面質量管理診斷標准的實施。

質量控制文獻獎小組：1954年，日本經濟學家雜志建立質量控制文獻獎，對在全面質量管理研究或數理統計研究（包括統計表及軟件）中做出傑出成績的文獻進行表彰。這一項目也被作爲戴明質量獎的一部分每年評選一次。　

作用

企業通過申請戴明質量獎，建立和完善了企業綜合管理體系，推進了企業的標准化活動，提高了企業的管理和質量改進意識，提高了全員積極參與TQM活動和質量改進的積極性，提高了產品質量、勞動生產率和企業的凝聚力，使質量改進和標准化活動成爲企業的自覺行動。穫得戴明質量獎成爲一種挑戰，穫獎意味着在采用有價值的質量控制方法上穫得成功。

多年來，穫獎企業的TQM方法被擴散到許多其它企業，有效推動了這些企業的質量改進。戴明質量獎給日本企業的TQM帶來極大的直接或間接影響。日本企業以申請戴明質量獎作爲動力和橋梁，積極推動TQM活動，經過幾十年的努力，逐漸形成了日本企業的競爭力，取得了令世人矚目的經濟奇蹟。穫得戴明質量獎是一種榮譽，更代表一流的競爭力，它是日本企業追求卓越願景的實現目標。

日本企業通過申請戴明質量獎，把TQM作爲企業參與市場競爭的武器，納入到企業經營戰略中去，而且使經營戰略得到貫徹實施。戴明質量獎提高了企業的凝聚力，糾正了企業過去不重視經營戰略的做法，引導和促進了企業的可持續發展。

評價標准

戴明質量獎的評價標准爲7個方面、150分（如圖），1994年增加爲10個方面、66項，這10個方面爲：公司的方針計劃（7項），組織與其運營（7項），教育、普及（7項目），信息的收集、傳遞和運用（7項），分析（7項），標准化（7項），管理（6項），質量保證（10項），效果（4項），將來的計劃（4項）。

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美國馬爾科姆·波多里奇質量獎　　



簡介
馬爾科姆·波多里奇國家質量獎是由美國總統頒發給企業，無論這一企業是制造業還是服務業，是小企業還是大企業以及教育和醫療衛生組織的一項獎勵。這些企業提出申請並通過了相應的審核，證明他們在以下7個方面中至少有一項是傑出的：領導力、戰略計劃、顧客和市場、信息和分析、人力資源、過程管理、經營結果。美國商務部的國家標准和技術學會與私人機構密切合作負責波多里奇國家質量獎的事宜。

從1988年開始，波多里奇質量獎分爲企業、健康衛生和教育機構三類，每年度在每個領域頒發三個獎項。評獎的依據是“波多里奇優秀業績評定准則”（Baldrige CriteriAfor PerformAnce Excellence）。這是一個非常重要的質量工作評定標准，它爲機構業績管理提供了一種可驗證的先進管理模式以及系統的評估、觀察方法，對照它，一個機構可以衡量自己是屬於國内還是國際水平的優秀業績模式，它不僅是評定美國國家質量獎的主要依據，也是評定美國總統質量獎、州頒獎項以及軍隊機構業績改進的主要准則。　

產生背景

20世紀80年代，面臨來自日本等國家強大的國際競爭壓力，當時的美國商務部部長馬爾科姆·波多里奇率領美國工商界在對日本進行調研後，積極呼籲在美國推行類似日本戴明獎的國家質量獎計劃，1987年1月6日通過了馬爾科姆·波多里奇國家質量改進法案。這一法案規定了馬爾科姆·波多里奇國家質量獎計劃的設立，希望通過國家質量獎計劃，刺激企業改進質量和生產力，給予那些取得卓越質量成就的企業以榮譽，並通過樹立標杆企業和經驗分享，確立美國企業學習的典範，整體提升美國企業的國際競爭能力。波獎的設立，相當程度上促進了美國90年代後的發展，使之重新回到世界經濟霸主的地位。美國總統克林頓給予了高度的評價：“馬爾科姆·波多里奇國家質量獎在使美國經濟恢複活力以及在提升美國國家競爭力和生活質量等方面起到了主要作用。”目前，波多里奇國家質量獎標准已經成爲事實上的國際標准。　　

評獎過程

獎項的申請

1、評獎的目的

   （1）促進各單位將改進業績作爲提高競爭力的一個重要途徑；

   （2）使達到優秀業績單位的成功經驗和策略得以廣泛推廣並由此取得效益。

2、該獎項發放的範圍是：制造企業、服務行業、小型企業、教育機構、健康衛生機構。

申請單位必須提交按照“優秀業績評定准則”要求填寫的介紹本機構業績的申報材料，包括：

  （1）經證明有效的認證證書；（2）填寫完整的申請表；（3）包括機構概況和按照評定准則答卷的申請報告。

獎項的評審

申報材料由波多里奇國家質量獎評審部門的專家進行審查和評定。評審分爲四個階段：

第一階段：由評審部至少五位專家對申報材料進行獨立的的審查和評定；

第二階段：對第一階段出現的高評分申請單位進行一致性審查和評定；

第三階段：對第二階段出現的高評分申請單位進行現場考察；

第四階段：由仲裁委員會最終評審，推薦穫獎者名單。

申報獎項的信息反饋

在評獎過程結束後，每一個申報單位都會收到評審部門的信息反饋報告。報告是由評審部門的美國高級專家簽署的評定意見。反饋報告根據評定准則逐項列出申請者的強項和需要改進的薄弱環節。它可以指導申請者今後改進策略規劃，也是繼續申請波多里奇獎的一個重要指南，它爲如何改進達到獎項要求指出捷徑。

穫獎

穫獎單位可以通過公開發布或廣告宣傳他們的獎項。穫獎者被要求與其它美國機構分享他們取得成功業績和質量策略的經驗，但是不要求分享其專利信息，即使該信息是報獎内容的一部分。分享信息的主要途徑是美國一年一度的“力爭優秀”（Questfor Excellence）會議。　

評價機構

波多里奇國家質量獎基金

爲了保障評獎工作的成功，美國創立了波多里奇國家質量獎基金。目的是爲評獎工作提供持久的基金資助。基金由美國各機構的重要領導人作擔保，通過美國各州各行業機構爲基金提高財政資助，以保證基金目的的實現。

評獎執行機構

美國商業部負責波多里奇國家獎的評獎工作和獎勵。美國國家標准和技術研究院（NIST）負責獎項的管理工作。美國質量協會（ASQ）通過和NIST簽訂合同的方式協助進行獎項的日常行政管理。

評獎的監督管理部門

經美國商業部長提名，由來自美國各經濟領域各行業的着名領導人組成監督機構，負責對商業部的國家獎工作進行監督和顧問。監督機構負責監督評獎工作的各個方面，包括對評獎准則和評獎過程是否適當作出評定。該機構還有一個重要職責是要對評獎工作是否符合國家利益作出評價，並由此向商業部長和NIST院長提出改變或改進評獎工作的建議。

評審部門

評審部門負責對申報材料進行評定和准備反饋報告。仲裁委員會是評審部門的一部分，負責向NIST院長推薦穫獎者名單。評審部門是由美國着名的企業、健康衛生和教育機構的專家組成，人員由NIST通過對申請人競爭選拔而定。2001年度評審部門成員有400人之多，其中9人（由商業部長指定）組成仲裁委員會，有近70人任高級審核員，其餘爲一般審核員。評審部門的所有成員都必須參加審核員准備課程的學習。　　

　　
作用
1、有助於改進組織經營方面的實踐、能力和結果；

2、促進在全美各類組織中交流並分享最佳的運作方法；

3、作爲一種理解並管理組織經營的工具，指導策劃，並提供學習的機會。

評分標准

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EFQM 卓越獎

歐洲質量獎（European Quality Award，EQA）是歐洲委員會副主席馬丁·本格曼先生1991年10月倡議，由歐洲委員會（EC）歐洲質量組織（EOQ）和歐洲質量基金組織（EFQM）共同發起的。歐洲質量獎（EQA）更名為歐洲質量管理基金會卓越獎（EEA）旨在對EFQM新戰略（方向）的調整。新名字也反映了成功的組織顯示其在EFQM卓越模式的各個方面的持續卓越。

1992年10月在西班牙馬德裡歐洲質量基金會論壇上由西班牙國王朱安•卡洛斯首次向獲獎者頒發了歐洲質量獎。為了使質量獎更具適應性，1994年歐洲質量獎又增加了公共事業單位質量獎和中小企業質量獎。

美國波多裡奇國家質量獎和日本的戴明質量獎在推動和改進制造業和服務業方面所取得的質量成效，使歐洲企業有所感悟。他們認為歐洲有必要開發一個能與之相媲美的歐洲質量改進的框架，當時任歐洲委員會（EC）主席的雅克·戴勒指出，“為了企業的成功，為了企業的競爭的成功，我們必須為質量而戰”。

EFQM卓越獎的目的和美國馬爾科姆·波多裡奇國家質量獎以及日本愛德華·戴明質量獎是一樣的，都是為了推動質量改進運動、提高對質量改進重要性和質量管理技術方法的意識，對展示出卓越質量承諾的企業進行認可，以提高歐洲企業在世界一體化市場上的競爭力。

EFQM卓越獎授予歐洲全面質量管理最傑出和有良好業績的組織，它對組織所有權的類和企業所有者的國籍並無要求，但申請組織的質量管理活動必須在歐洲發生。EFQM卓越獎評價的領域廣泛，它注重組織的經營結果、顧客滿意和服務、人力資源開發，強調分享產品和技術信息的重要性。

EFQM負責EFQM卓越獎的評審和管理，它的宗旨是幫助歐洲企業走向卓越。EFQM設有各種工作組負責企業培訓、不同類型的質量項目和質量改進技術的研究。其理事會對EFQM卓越獎的重大戰略事務進行管理，以使EFQM卓越獎行動方式與它的宗旨相一致。

該獎項共分五個類別：

大型企業組織——指整個公司或者是具有如下特點的整個公司的一部分：屬於獨立運營的盈利實體，具有完整的賬目；來自其自身或者其母公司以外的營業額要達到50%以上；能夠自主管理多種支持功能與政策；員工人數必須在250人以上。

運營單位——此類企業屬於大企業的一部分，並具備如下特點：來自其母公司以外的營業額要小於50%；在某些領域需要母公司的支持；員工人數在250人以上。這樣的企業通常都是一個成本中心，如制造廠、裝配車間、銷售部門或者研發部門。

公共部門——指向人們提供服務的整個組織或者它的一部分，一般靠國家稅收來維持，屬於非盈利性組織。

獨立運營的中小型企業——年營業額小於4000萬歐元，資產負債表總額小於2700萬的企業。

附屬中小型企業——它們是整個大公司的一部分，具備如下特點：作為一個獨立的盈利中心運營，具有一整套完整的賬目；對外銷售與服務要占全部銷售與服務的50%以上；具有多種企業功能；在大企業的年度報告中被視為一個獨立的商業單位；員工人數少於250人。

在每個類別中，獎項又分為三個等級：

最高獎——歐洲質量獎將最高獎授予最優秀的企業。獲獎企業的質量方法和經營結果應是歐洲或世界的楷模。在五個類別中，每個類別最多只能有一個最高獎得主，而且只有出現符合條件的企業才能向其頒發這一獎項，否則空缺。獲獎企業可以在信簽、名片、廣告等上面使用歐洲質量獎標識。

單項獎——此類獎項的基礎是支撐EFQM卓越模式的所有八個基本概念。它授予在卓越模式的一些基本要素中表現優秀的企業。獲得單項獎的企業是那些能夠幫助別人學習與改進的企業，因此它們在各個方面也都是優秀的。評估小組將每個企業的歸屬類別做了詳細分析，以供評判委員會參考決定它們是否有資格贏得這個獎項。凡是EFQM的組織成員都可以在EFQM數據庫中共享它們的優異表現。

入圍獎——歐洲質量獎的入圍獎意味著企業在持續改進其質量管理的基本原則方面，獲得了較高的水准。每年同一類別中都會有幾個企業組織獲得入圍獎。評判委員會參考評估小組的推薦建議確定獲獎者，除了基於EFQM卓越模式的積分外，還要考慮它們的網站點擊率。


對應的評價模式稱為歐洲質量管理基金會（EFQM）卓越模型（如圖），其評價項目（9個大項、32個子項）及所占比例為：



　　1、領導（10%）

　　即領導者們如何促成任務和遠景目標的實現，開發長期成功所需要的戰略，並通過適當的行動和行為予以實施，領導個人參與以確保發展和實施組織的管理系統。它包括：

　　（1）領導者提出任務、遠景目標和價值觀，並且在優秀文化方面起模範作用；

　　（2）領導親自參與確保組織管理系統的開發、實施和不斷改進；

　　（3）領導參與接觸顧客、合作者和來自社會的代表；

　　（4）領導激勵、支持和重視組織員工。

　　2、政策與戰略（8%）

　　即組織如何通過以受益者為中心的清晰戰略，並由相關的方針、計劃、目的和過程支持，來實現組織的任務和遠景目標。它包括：

　　（1）戰略與策劃要以現在和將來的需要，以及受益者的期望為基礎；

　　（2）戰略與策劃要以有關的績效衡量、調查、學習和有關創新活動的信息為基礎；

　　（3）戰略與策劃的開發和更新；

　　（4）戰略與策劃通過一個主要過程框架展開；

　　（5）戰略與策劃的溝通和實施。

　　3、人力（9%）

　　即組織如何在個人、團體和組織高層上管理、開發和釋放員工的知識和潛能，把各種活動加以計劃來支持方針與策略和過程的有效運行。它包括：

　　（1）人力資源的計劃、管理和改進；

　　（2）員工知識和能力的識別、開發和保持；

　　（3）員工參與和授權；

　　（4）員工與組織之間的對話；

　　（5）員工獲得獎勵、重視和關心。

　　4、合作伙伴和資源（9%）

　　即組織如何計劃和管理其外部合作關系和資源來支持其方針與戰略和過程的有效運行。它包括：

　　（1）外部合作關系的管理；

　　（2）財務的管理；

　　（3）建築物、設備和材料的管理；

　　（4）技術的管理；

　　（5）信息和知識的管理。

　　5、過程（14%）

　　即組織如何設計、管理和改進其過程來支持方針與戰略，使顧客和其他受益者完全滿意和增加價值。它包括：

　　（1）過程的系統設計和管理；

　　（2）過程的改進。按需要通過創新使顧客和其他受益者完全滿意和增加價值；

　　（3）根據顧客的需要和期望來設計和開發產品和服務；

　　（4）產品和服務的生產、傳遞和售後服務；

　　（5）顧客關系管理和擴大。

　　6、顧客結果（20%）

　　即就外在顧客而言，組織要取得什麼成果。它包括：

　　（1）感受的測量；

　　（2）績效指標。

　　7、員工結果（9%）

　　就員工而言，組織要取得什麼成果。它包括：

　　（1）感受的測量；

　　（2）績效指標。

　　8、社會結果（6%）

　　就地區、國家和國際社會而言，組織要取得什麼成果。它包括：

　　（1）感受的測量；

　　（2）績效指標。

　　9、主要績效結果（15%）

　　就計劃的績效而言，組織要取得什麼成果。它包括：

　　（1）感受的測量；

　　（2）績效指標。

boboda

是課程內容嗎?  有點幫助 !

Kick Off

boboda 發表於 2011-8-28 22:19
是課程內容嗎?  有點幫助 !

不是課程, 是國際性獎項