陶冬 - 豐田的中年危機

royliu

陶冬 - 豐田的中年危機 2010-02-09
豐田的中年危機



《財經天下》「車到山前必有路，有路必有豐田車」。改革開放伊始，豐田汽車在中國豎起的大廣告牌，充滿匠意，充滿自信。那經典的語言，成為初識廣告的中國人飯後茶餘的話題。30年過去了，豐田卻尷尬地發現，它在中國汽車市場的豪氣早已不見了。

　　　　　　　　　　　　　　*在主要市場份額下降*

儘管豐田汽車銷量全球第一，它在中國的排名卻進不了前五。上世紀90年代初，當中國推出三大三小與外資合作的車廠時，豐田是中國最願意追求的合資夥伴，可是豐田卻選擇了觀望，錯失了第一次進軍中國市場的機會。本世紀初，桑塔納已經遍佈神州各地，韓國，美國甚至其它日本車廠開始瞄準崛起的中國市場時，豐田還是不慌不忙，將注意力全部放在美國市場。如今中國已成為世界最大的汽車消費國，也是今後十年世界汽車銷售的主要增長源時，豐田才醒悟這個「公司歷史上最大的戰略決策失誤」。不過悔之晚矣，中國市場已被一眾車商瓜分完畢，國產汽車也來勢兇猛。

豐田的煩惱遠不止中國市場，它在幾乎所有主要市場的份額都在下降。在最受關注，利潤最豐厚的美國市場，其市場份額在兩年中急降近2%。在通用汽車和克萊斯勒陷入困境的情況下，市場一哥取得如此的戰果實在說不過去。本世紀中開始，豐田汽車遭遇了一系列質量事故，不得不幾次召回產品，令「質量第一」的金字招牌蒙受玷污。美國《消費者報告》(Consumer　Report)雜誌甚至將三款豐田車從介紹名單中剔除，並言明「在沒有可靠數據支持前不再推薦豐田新品種」。

　　　　　　　　　　　　　　*起步遲緩，應對失據*

豐田在另兩個主要新興市場也是起步遲緩，應對失據，市場佔有率均低於2%。在新興市場開拓上傲慢，缺乏靈活性，固步自封的態度，令豐田汽車在大多數新市場中失去了先機。

世界第一大車商近十年走的彎路，可以簡單概括為過度追求市場份額，在產能擴張中脫離了消費者，丟失了自己以客戶為導向的企業傳統，消費者體驗和客戶滿意度變得可有可無了。2002年，前總裁張富士夫宣佈，豐田要在2010年佔領世界汽車市場15%的份額。此後，它的產能以每年50萬輛的速度擴張，不到8年就翻了近一倍，至2007年佔有了13.1%的全世界市場份額。然而，恰恰在銷量增長最迅猛的幾年，豐田車的召回率大幅上升。一連串高曝光率的質量問題，使其在人們心目中的「優質，可靠」形象開始褪色。質量事件被爆出後，豐田的危機處理能力可以用慘不忍睹來形容，被動地等著一個又一個負面消息不停地由媒體傳出。拒絕一次過地召回汽車令負面公關形象長期存在，消費者對其質量問題的看法，也由初期的「個別事件」變成現在的「質量全面失控」。

　　　　　　　　　　　　　　　*赤字比通用還大*

當下，汽車業正處在重新洗牌的動盪時期。老牌大戶通用汽車，克萊斯勒衰落了，一度不景的大眾汽車復活了，韓國汽車則在迅速蠶食著中端市場，中國，印度，巴西的國產廉價汽車對本國消費者更具吸引力。總體而言，汽車業在質量管理上的程序和技術，已經被普遍應用，豐田過去傲人的質量在市場上已變得不那麼搶眼，反而它在車型設計上的呆板則相對顯得更突出。豐田的長處被同行複製了，其缺乏個性的設計卻難以吸引新的購買者。

豐田在上一財年錄得4370億日圓虧損，這是公司1950年以來的首次全年虧損。更離譜的是，去年第一季度曝出7660億日圓的巨額虧損，赤字居然大過正在滑入破產深淵的通用汽車。豐田預計今年虧損2000億日圓，筆者懷疑最終結果會更差，豐田應該是今年汽車市場毫無懸念的的輸家。

當然，豐田的虧損未必與其所陷入的困境成比例。金融危機，對急速擴張產能的企業構成沉重的打擊；日圓匯率的上漲，使韓國汽車突襲得手。這些外部不可控因素不能算在管理層帳上。不過，豐田企業文化過於保守，思維固化，缺乏求變的勇氣卻是事實。筆者認識一位任職豐田的日本高管，他每次去卡拉OK點的都是同一首歌曲，十幾年不變，而且自己根本沒有意識到。相信他的生活，企業管理也都已經模式化，板結化，用這種人管理企業，企業的創新能力可想而知。豐田登上世界汽車一哥寶座不到兩年便跌下來的理由，也許就在其中。

豐田車的召回，仍在不斷地蔓延著，現在已經涉及到它的幾乎所有主打車型。豐田甚至暫停了一批車型在美國的銷售，這些無可避免地對公司財務構成巨大的壓力。金錢上的損失，是可以計算的，但是豐田苦心經營數十年的質量形象，卻毀於一旦。

　　　　　　　　　　　　　　　　*自我認知危機*

更深層次的問題，其實是豐田發生了自我認知危機(identity　crisis)。它由過去的追逐者突然變成了市場領先者，賴以激勵奮進的目標突然消失了，對於新的地位，新的身份無所適從，結果在市場份額的大躍進中迷失了自我，在世界第一的寶座上放棄了對品質的執著。豐田所經歷的自我認知危機，在某種程度上也在不少日本其它巨企中存在。它們從追逐者變成領先者後，不約而同地進入了瓶頸狀態，激情少了，創意少了，機構內製肘多了，企業戰略中華而不實的空想多了。從幾年前的索尼到今天的豐田，日本賴以經濟起飛的巨企紛紛在自我認知危機中倒下。

筆者同時認為，豐田不是通用，它仍擁有充足的現金，自身的結構性成本負擔也小得多。豐田的汽車技術仍是世界一流水平；它的質量管理有改進的空間，不過仍不失為世界一流的水平；「豐田生產方式」，依然是行業最有效的生產模式。豐田需要的是，感受到危機，重新聚焦在「客戶本位」的經營模式上，鼓勵創新，勇於突破。豐田家第四代孫豐田章男在危機中接過帥印，他能否帶領公司破舊立新，只有時間可以給出答案。

(本文為個人觀點，並非任何勸誘或投資建議)

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