忙碌同事帶來二手壓力

edmondcu · 發表於 2014-1-6 00:47:20

《華爾街日報》--每個辦公室（至少）都有一個這樣的人──這個人走路總是風風火火，喜歡搶別人的話頭，老是在從一個會場趕到另一個會場，同時還要在各種電子設備上回復郵件、短信和語音留言。這個人看起來好像很重要。

但他們可能意識不到，這樣做常常會對別人造成二手壓力。

紐約市壓力管理演講人及培訓師喬丹﹒弗裡德曼(Jordan Friedman)說，太過匆忙會妨礙深思熟慮的交流，會讓同事擔心地想：“也許我也應該那樣做，也許我的工作沒他／她那麼重要，如果我打斷他，他可能會發火”。

雷﹒霍林格(Ray Hollinger)曾從事多年的銷售培訓管理工作。他說，那時同事們都稱他為“忙碌先生”。他說，為了成為最優秀的員工，他常想“如果所有的事情都壓在我身上，我也會扛下來，我會照單全收。” 霍林格現在是賓夕法尼亞州菲尼克斯維爾（Phoenixville）培訓公司More Time More Sales的創始人。

他說，他沒意識到自己匆忙的行事風格有時會讓其他人感到不舒服──直到一位同事指出來。他說，這位同事對他說，每次當她嘗試跟他說話時，“你的音量會提高，你的語速會加快，而且你根本沒有認真和我交談”。

幾年前和馬薩諸塞州瑟姆市(Waltham) 領導力發展培訓師羅斯瑪麗﹒塔特(Rosemary Tator)共事時，霍林格不再不停地接項目了，他開始在日歷上標出需要達成現實目標的時間──包括項目因岔事打斷的時間。他說，現在語速太快時他會讓自己停下來， “深呼吸幾下，然後降低音量和減慢語速”。

塔特讓“急先鋒”們想像自己在錄像中的樣子。她說：“如果一個人每次開會都遲到，每天一半時間都花在用手機收發郵件上，跟他講話總是心不在焉、要求你一再重復，你會怎麼看待這個人？”塔特是培訓及咨詢公司2beffective的首席合伙人。

芝加哥德保爾大學(DePaul University)管理學副教授羅伯特﹒魯賓(Robert S. Rubin)說，看到同事──尤其是經理──以瘋狂的節奏行事會讓這種行為具有傳染性。他建議管理者給員工們“打預防針，以免讓他們覺得”忙碌是一個好員工必備的品質。

開放式辦公室會加劇這種傳染。從事公司行為與文化研究的芝加哥公司Conifer Research聯合創始人本﹒雅各布森(Ben Jacobson)說，當老板能看到整個辦公室的情況時，“沒人想讓自己變成房間裡速度最慢的人。你得完全跟上那些急先鋒的步伐。”

若熱﹒巴雷羅(Jorge Barrero)是芝加哥的一名技術設計師，供職於建築、規劃和設計公司Gensler。他說，建築師已經開始在新型辦公室項目的設計圖中增加模糊的人物形象，以吸引喜歡積極、有活力的辦公環境的客戶。巴雷羅說，這種人物圖像是客戶“能在情感層面上引起共鳴”的東西。

紐約Studios Architecture設計公司首席建築師湯姆﹒克裡茲毛尼奇(Tom Krizmanic)說，他在最近由Business Interiors by Staples聯合主辦的一項辦公室設計比賽中擔任裁判，218份設計中約有四分之一的設計中有動態的模糊人影。他說，這種趨勢大約從三年前就開始了。

有人在獲得升職或拿到有挑戰性的新工作後會拼勁過度。紐約市個人品牌顧問威廉姆﹒阿魯達(William Arruda)說，由於周圍都是高級經理，“他們就不是辦公室裡最聰明的人了”，他們不去為自己冗長的任務清單梳理優先次序，“而是進入火燒眉毛狀態，告訴自己‘我是台機器。這麼多工作我都完成了。沒有什麼能擊垮我。’”。

阿魯達說：“整個團隊的效率都會下降。如果有一個人在開會前最後一分鐘才到，而且在整個開會期間一直在敲鉛筆，就會影響整個團隊的節奏。”

為了讓急先鋒們意識到這個問題，他讓他們向10到20位同事索要書面反饋。反饋表包括很多看起來無關宏旨的問題，比如“如果我是一種家電，我會是什麼？”他說，當同事把他們比作“每小時轉速900英裡的攪拌機”時，習慣急性子的人感到震驚。

加州奧克蘭(Oakland)高管教練喬爾﹒加芬克爾(Joel Garfinkle)說，和他工作過的一位財務高管有急匆匆工作的習慣，他覺得其他人都在拖後腿，總是向他們施加壓力，對他們很嚴厲。下屬覺得他傲慢且麻木不仁，降低了整個團隊的業績和士氣。

加芬克爾對這位高管的建議是：“你需要讓更多的人跟上你的節奏。”

管理專家說，鎮定和沉穩的工作風格依然是能力的一種體現。波士頓領導力發展及高官培訓公司Personal Brand Co.首席顧問蘇珊﹒霍奇金森(Susan Hodgkinson)說，“懂得這一點的高管做事都很泰然自若，講究策略。這與整天應對（其他人的）需求有天壤之別。”

這樣的方式會給同事們一種信號，示意他們也可以放慢步伐，搞清楚輕重緩急。

蘇尼塔﹒巴多拉(Sunita Badola)是位於馬薩諸塞州劍橋(Cambridge)的公司Takeda Pharmaceutical Co.的一名高級經理。她說，在加快步伐面對越來越多的責任時，梳理工作的優先次序是一個很大的挑戰。她說：“如果有人找我做一個項目，而且說很急，我就會把它當做是緊急項目。”

巴多拉團隊中的科學家羅素﹒沃爾克(Russell Walker)說，她的工作風格影響到了直接下屬，讓他們覺得自己“極度疲於應付”和“非常忙”。

巴多拉的經理、Takeda轉化醫學負責人埃琳娜﹒伊斯梅洛夫(Elena Izmailova)建議她利用Takeda提供的福利找教練咨詢。伊斯梅洛夫說，這樣會幫助她“掌握全局、不會太過專注於日常的細節中”。巴多拉說，跟著馬薩諸塞州貝弗利（Beverly）的高管教練貝絲﹒貝納蒂﹒肯尼迪(Beth Benatti Kennedy)，她學會了限制自己每天的任務清單，避免電子郵件的幹擾，在同事催她加快完成某個項目時知道如何推回去，提出問題從而自己就能給工作排列優先次序。

沃爾克說，現在，巴多拉眼界放寬了，她會讓團隊看到全局。他說，這個方法“可以讓每個人都能更舒服和輕鬆一點，因為我們關注的是幾個月以後的長期目標──而不是今天五點前需要完成的任務。”
巴多拉說，日程不再那麼緊湊後，她找到了新的和手下五名員工打好關系的方法：每個季度她都會舉辦午餐會，“和大家聊聊有趣的事，彼此加深了解”。

撰稿﹕華爾街日報 Sue Shellenbarger