目標管理 VS 質量管理 (轉)

Kick Off

　　管理學界的爭論司空見慣，然而，有一場爭論卻別具一格。爭論的雙方，都是大名鼎鼎的人物，這就是德魯克同戴明之爭，目標管理同質量管理之爭。誰是誰非，或者亦是亦非，迄今尚難下結論。

　　眾所周知，目標管理是德魯克的傑作。這種管理方法是德魯克於20世紀50年代最先提出的。目標管理的宗旨，是把管理的著眼點放在結果上，而不是放在過程上。目標管理的關鍵，是要形成上下一致、消除內耗的目標體系。目標管理的實質，是由外在管理走向員工自我管理，由他治變為自治。

　　目標管理提出以後，便在美國迅速傳播。它的優勢，是可以克服西方從泰羅以來過於嚴密、過於硬化的過程式管理造成的種種弊端，激發員工的自覺性和主動性，體現以人為本的基本原則。由於目標管理強調自我控制和自我調節，可以使個人利益和組織利益一體化，促進組織發展。尤其是目標體系(也叫目標總彙)的制定過程，需要上下協商，反復溝通，可以克服分工帶來的衝突和差異，促進組織目標的整合，消除子目標的內在矛盾。因此，目標管理在全世界尤其是在美國產生了重大影響，受到眾多公司的青睞。美國總統布什在2002 年向德魯克授予“總統自由勛章”，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。

　　就在美國企業廣泛采用目標管理的同時，戴明的質量管理在日本風風火火地鋪展開來。進入20世紀80年代後，日本經濟繁榮，美國漸顯頹勢，於是對目標管理的批評多了起來。管理學家孔茨指出，目標管理有許多不足，對此如果認識不清楚，就可能導致目標管理的不成功。對目標管理挑戰最為激烈的，就是戴明。他慷慨激昂地宣稱：“績效考核，不管稱它為控制管理或什麼其他名字，包括目標管理在內，是惟一對當時美國管理最具破壞性的力量。”

　　戴明為何要對目標管理發火呢？他指出，目標管理存在下列問題。

　　首先，戴明強調目標管理會帶來壓力和恐懼，導致上下級之間的不信任。由於目標管理要落腳於績效考核，員工會感到企業並不信任他們，甚至會產生焦慮和恐懼。一個不被信任而且處於焦慮中的人，會缺乏工作熱情和信心，更談不上創造性。戴明說：“恐懼制造綿羊，沒頭腦、不敢講話、明哲保身的員工，多一事不如少一事。一個由這樣的員工組成的公司怎麼會有競爭力? 沒有任何東西比志願者的心更強壯。”在現實中采用目標管理的經理往往認為，如果沒有目標的壓力，就無法控制工人，從而無法控制整體目標的實現。這顯然是不信任自己的員工。

　　其次，戴明認為在恐懼基礎上實施的考核和獎懲，不可能給員工提供真正的動力。推行目標管理的公司，大都有一套檢驗目標是否實現的方法，包括季度或年度的目標考核、績效獎勵、評分計分和排名管理法。這些方法的實際效果是促使管理人員和員工們不得不首先考慮短期個人績效，而犧牲企業甚至個人的長期利益。對於這種管理方式，戴明曾辛辣地諷刺說：“美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現在的管理方法，至少不能出口到友好國家。”

　　再次，目標管理離不開定額。而戴明主張取消所有的工作定額。工作定額不是德魯克的發明，目標管理與以前的定額管理有所不同，主張員工參與定額的制定。然而，這種參與，在現實中也存在相當多的問題。員工為了能更容易地獲得高績效，自下而上制定的定額往往過低，而管理當局則往往層層加碼，抬高定額。所以，這種定額標准不是基於實際，而是基於上下之間的討價還價。目標制定得太低沒有意義，而且會阻礙發展的動力；目標制定得太高，希望得到超過系統能力的結果，不但是不可能的，而且會產生破壞性的後果。在實踐中，工廠經常用平均產量作為工人的定額，超出平均數的半數人，以完成定額為滿足，只要完成定額就東游西逛等待下班；低於平均數的半數人，每天都在忙亂中努力完成定額，根本談不上保證質量。而且，員工只關心完成自己的定額，上下工序之間或不同零件之間，工人合作精神受到損害，會出現相互推卸責任，以鄰為壑的現像。所以戴明認為，定額是阻擋改進質量和生產力的攔路虎。一個有誠信的、有領導力的公司，一個員工充滿了內在工作熱情的公司，定額在事實上是沒有用的。

　　針對這些問題，戴明主張，目標管理實際上嚴重阻礙了質量提升，對企業管理具有破壞性的力量，必須廢止。

　　對於戴明和德魯克的這一衝突進行探析，是很有意義的一件工作。本文認為，戴明和德魯克確實存在著不一致，這種不一致，集中表現在管理的側重點不同。戴明一直主張，產品質量不能靠事後檢驗，當不合格品已經生產出來之後，做什麼都晚了。而目標管理恰恰把管理的焦點對准結果而不是關注過程，德魯克強調的是從目標著眼，逆向推導出管理的要求；戴明強調的是從生產准備開始，順向安排出管理的方案。兩個人的方向截然相反，這正是戴明反感目標管理的最根本因素。戴明所強調的管理措施，無一例外屬於過程的改進，從生產的前期准備到工藝流程，戴明傾注了大量心血追求改進和提高。一下子有人要放開過程只看結果，戴明能不窩火嗎？ 但是，把目標管理推行中的問題全部歸罪於德魯克，也有點冤枉。德魯克強調的目標管理，是通過目標總彙解決企業內部衝突，通過目標導向推進團隊協作，通過目標檢驗提高實際成效。然而，理論和實踐不會完全一致。現實中推行目標管理的經理，往往會通過對過程的放手來解脫自己的責任，重視對目標的分解遠遠超過對目標的整合，尤其是熱衷於對那些易於度量和分解的目標實施目標管理，以追求看得見摸得著的績效。所以，現實中的目標管理，常常把德魯克的“目標總彙”丟在腦後，而突出了“目標分解”，以可以明確衡量的具體指標來代替抽像的目標導向，以對目標的量化檢測代替對無形效果的追求。對於目標管理推行中的這些偏差，德魯克本人也痛心疾首，多次批評，甚至強調，他主張的目標管理，其本質是管理哲學，而不是簡單的管理技術。在這一點上，戴明對目標管理的批評，恰恰和德魯克對目標管理推行中的偏差的批評完全一致。可以說，德魯克和戴明所追求的，正好是同一個方向。戴明揮舞起的大棒，打向的地方也正是德魯克本人詬病的地方。

　　辨析這一爭論，在中國還有特殊意義。國內有一種說法，認為中國在發展中產生的種種問題(比如國家的GDP導向)，原因就在於中國的管理選擇了德魯克的目標管理而沒有選擇戴明的質量管理。甚至有人認為，日本人學習戴明，在經濟上走在世界前列；中國人學習德魯克，造成了鋪天蓋地的短期行為。

　　對於持這種說法的朋友，我們需要提醒一個事實。全面質量管理在中國不是沒有學過。20世紀80年代，中國改革開放剛剛起步，當時國家五部委曾經以行政命令的方式，在全國廣泛推廣“現代管理方法十八種”，其中既有全面質量管理(TQM)，也有目標管理。但是，這兩種管理方法的推廣，在現實中都有一定問題。當時我們國家所進行的全面質量管理，主要強調的，恰恰是標准化、計量式管理、質量責任制等等。那些號稱推廣成效好的企業，沒有一個是學來了戴明的“享受工作”式的思想，而是把戴明堅決反對的量化、定額等東西弄得滾瓜爛熟，一提起質量管理，就是所謂“七大件”(指分層法、調查表法、因果分析圖、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖七種量化技術方法)，還有所謂“新七大件”(指關系圖法、KJ法、系統圖法、矩陣圖法、矩陣數據分析法、PDCA法、矢線圖法)等等。平心而論，這些如果運用得當，都是行之有效的管理工具，而且有些方法直接來自於戴明。但問題是在推進TQM過程中，我們僅僅把它當作管理工具，而不是當作管理思想，把戴明的精神拋棄了，只拿來了他的方法。最後，走到ISO9000認證體系，似乎就已經完成了質量管理。到現在，時不時還會掀起有影響的一些管理技術，如零庫存管理、精益管理、六西格瑪等，依然是來自戴明。所以，說中國沒有學習戴明，顯然不是事實。

　　問題是，中國學習的全面質量管理，是否就是戴明提倡的內容？對照“十四要點”看，我們在學習的過程中，恰恰把戴明堅決反對的一些東西當作他的原創，把戴明批評的某些絕症(如數字化管理)當作治病良藥。例如，同為質量管理名家的朱蘭就曾強調，ISO9000認證體系阻礙了質量管理運動，已經造成了不少危害。如果德魯克在世而且恰恰生在中國，照樣可以毫不客氣地批評戴明，指出全面質量管理存在過份量化、強化監控、形式主義等等弊端，必須廢除。而且，還可以以日本90年代以來的衰退為例，理直氣壯地指出，正是戴明的質量管理，導致了日本經濟的發展困境。顯然，這樣推論，對戴明並不公道。

　　管理是人類歷史上最復雜的活動之一，每個管理學家，都只能在某一方面為這一學科做出貢獻。戴明和德魯克都是管理學界的偉人，他們的理論，都值得我們學習。但是把他們的理論絕對化，捧一個打一個，有失學術的本義。而且，文化背景的不同，發展水平的差異，國家政策的區別，都會對管理產生重大影響。管理學界沒有放之四海而皆准的真理，只有上帝才會說他掌握著真理。我們需要的是從不同的管理理論中得到不同的啟示，在不斷試錯中尋求更為合理的發展途徑。理解了這一點再來看戴明和德魯克的爭論，就能跳出簡單判斷對錯、非黑即白的僵化思維，從中吸取有益的參照和借鑒。

　　資料：戴明的紅珠實驗

　　實驗器材：①4000粒木珠，直徑約3毫米，其中800粒為紅色，3200粒為白色；②一個有50個凹洞的勺子，每5個凹洞1排，共10排，凹洞大小與木珠相當，一次可盛起50粒木珠(代表工作量)；③一個長方形容器，大小恰好能夠讓一把勺子在裡頭撈珠子。

　　實驗的目的是要證實一個事實：經理人為員工所設下的標准，常常超出員工所能控制的範圍。通過這項實驗也可看出，如何用統計方法找出問題根源。

　　戴明在實驗中扮演主管，另外需要操作員6名、檢驗員2名、檢驗負責人1名、記錄員1名。操作員的工作是在紅白珠相混的容器中用勺子“產出”白珠，因為顧客只接收白珠；檢驗員要能區分紅珠和白珠，計數至20即可。

　　在某次實驗中，戴明一共選了6名操作員：帕特、包伯、狄克、史蒂夫、霍斯特、戴夫。工作程序是每天取50顆，紅珠白珠都算，但記入工作量的只有白珠。

　　狄克第一個先來。他把勺子挖進大容器內，盡力地舀取白珠。與此同時，戴明要求檢驗員記住他是怎麼做的，以免後來的人重蹈覆轍。狄克舀完後，送到檢驗員處，檢驗員保羅宣布紅珠的數字是14顆。

　　按照這個程序，後來的5位操作員帕特、包伯、史蒂夫、霍斯特、戴夫的紅珠數量依次是：17、11、8、12、9顆。在此過程中，戴明一直強調持續的改善，並且認為相同嚴格的程序，不應該存在變異才對。身為主管的戴明，對操作員們的表現表示失望。

　　第二輪實驗開始了。這一次狄克撈到10顆紅珠，比前一天的14顆有所進步。帕特只撈到5顆紅珠，這個好成績引來一陣歡呼。戴明以帕特為例，激勵其他操作員“假如帕特只撈到5顆，誰都能夠只撈到5顆。超過5顆的教人無法理解。我們的程序嚴格，只是周而復始，不應該發生變異才對。”巴伯6顆紅珠，霍斯特11顆紅珠，戴夫卻不如第一輪，11顆紅珠。身為主管的戴明斥罵了戴夫，並且認定他要負一部分責任。

　　第三輪實驗開始了。當看到帕特的成績是8顆紅珠時，戴明表現得非常失望。在第四輪的實驗中，最後一名操作員戴夫撈到了10顆紅珠，戴明大嘆：“要在這裡看到改善，真是太難了！我不了解為什麼做不到零缺點。”其他人的數字，分別是5、9、6、8、10顆紅珠。

　　始終記錄每位操作員紅珠數字的記錄員，在第四輪實驗結尾加總算出了數字，並計算每人平均日產量，以及全體的平均日產量，見如下統計圖表。

　　實驗做到現在，學員們開始了解到，用一模一樣的工具、完成一模一樣的任務、才智也一模一樣，生產的結果仍會時時變化。所以，管理者不該針對員工無法自己掌控的結果而責備他們。

　　接下來，戴明說明如何運用一個簡單的統計公式得出變異上下限。首先，他將所生產的紅珠總數220，除以撈取珠子的總次數(6個操作員做4天工作所撈取的總數)。結果我們得出每人每日平均數是9.2。這個日平均數被稱為 x=220/(6×4)＝9.2

　　其次，他計算每人每天撈到紅珠的平均比例 ——就是撈到的全部珠子裡，紅珠所占的比例： ＝220/(6×4×50)＝0.18

　　根據這些，再用公式算出“管制上限”(UCL, upper control limit)和“管制下限”(LCL, lower control limit): UCL=x 3 或 UCL=9.4 3

　　戴明認為，沒有人超過上限。6個人共試了24次，每次都在管理範圍之內。 戴明指出：如果在這套“生產線”的操作系統中，禁止改變，紅珠的數字將會在管制上限與下限之間波動，但不會超出界限。

　　戴明要求學員們想想假如他們未曾看過這場實驗，會對結果做出什麼預測？假設共有4000顆珠子，其中3200(80%)是白珠，800顆(20%)是紅珠，則每天平均數 ，會不會落在某個特定的數字上，部分人大膽地推論：假如日產量是50顆，一段時間下來，紅珠的數字應該為平均日產量的20%，也就是10顆。所以有人喊出了“10顆”。

　　戴明說：“你們錯了。”戴明解釋道，你們為什麼說它會落在10呢，數據出現的是11.8、8.5、8.3、8.0的下滑趨勢。說10只是一廂情願的想法。因為你們學習統計理論時，沒有學到它的精髓，不知道如何利用。因為我們看到的平均數不是10，而是好像還要低些。既然如此，一定有某些變數影響整個過程。

　　戴明要求大家換個角度思考。戴明說：“紅珠和白珠當然不同。你們知道紅珠是怎樣制造出來的嗎？你先把它們都制成白珠。鋪在桌上讓它們自然晾干。將其中一部分浸在紅色顏料中，然後再鋪在桌上晾干。這樣就有紅珠也有白珠。紅珠由於顏料而較重。但是，你們卻告訴我， 會落在10，因為盒子裡有20%是紅珠。”戴明接著說：“勺子十分重要。我已經使用一號勺子30年了；我當年教日本工程師時就是用它。這支勺子每次平均可撈到11.3顆紅珠，這是實驗100次以上獲得的數值。二號勺子平均可撈得9.6顆。今天用的三號勺子，平均可撈到9.4顆或9.2顆。”

　　最後戴明指出，假如我們所用的統計管制水准還算過得去， 就會固定在“某個位置”。我們會建立起一套可信度。假如我們現在就應該計劃未來， 的數值大約可以說是9.2，但不能確定到底離這有多遠。一定有相當大的彈性空間才行。

　　通過這個實驗可以得出如下結論：

　　(1)實驗本身是一個穩定的系統。在系統維持不變的情況下，工廠的產出水平及其變異是可預測的；事實上成本也是可預測的。 (2)所有的變異，包含工人之間產出紅珠數量的差異，以及每位工人每日產出紅珠數量的變異，均完全來自過程本身。沒有任何證據顯示哪一位工人比其他工人更高明。 (3)工人的產出顯示為統計管制狀態，也就是穩定狀態。工人們已經全力以赴，在現有狀況之下，不可能有更好的表現。 (4)在考績制度或員工評價中，將人員、團隊、銷售人員、工廠、部門排優劣順序是一種錯誤的做法，特別是它對員工的鬥志是一種打擊。因為員工的表現完全與努力與否無關。 (5)簡單以績效決定報酬是完全沒有意義的。工人的績效如此低落，以至失去工作，完全是被工作過程所左右。 (6)工頭給工人加薪或處罰，當作是對他們的表現進行獎勵與懲罰。實際上它獎勵與懲罰的是生產系統的表現，而不是工人的表現。 (7)這個實驗展示了拙劣的管理。由於程序僵化，工人根本沒有機會提供改善的建議。 (8)每個人在工作上都有責任去嘗試改進系統以提升自己和他人的績效。在工頭的規定之下，他們無從改進績效。 (9)管理者在沒有任何依據的情況下，事先已經固定了白珠的價格。 (10)檢驗員彼此獨立，這種做法是非常正確的。 (11)如果管理者能與珠子的供應商協商，降低進料中紅珠的比率，那是一個好消息。 (12)即使事先已經知道紅珠在進料中所占比率(20%)，也無助於預測產出中紅珠占多大比例。 (13)管理者認定，過去表現最佳的三位工人，在將來也會有最佳的表現，這項假設並沒有任何理論依據。 (14)領班是系統的產物。換句話說，他的思維方式應該符合管理者的哲學。管理者交給他的職責是生產出顧客需求的產品，而他的報酬依賴工人的產出。 (楊柯整理改編)

　　資料：戴明的漏鬥實驗

　　實驗材料：一個漏鬥、一粒可以很容易通過漏鬥的彈珠、一張桌子，最好鋪上桌布。 第一次實驗：規則為漏鬥位置不變。首先在桌布上標出一點作為目標，開始實驗。將漏鬥口瞄准目標點。保持這種狀態，將彈珠由漏鬥口落下50次，在彈珠每次落下的靜止位置作標記。要求是將彈珠落到准確的一點上。

　　實驗的結果是得到近似圓形的點集，範圍遠遠超出我們的預期。盡管漏鬥口一直都是對准目標點，但是彈珠有時很靠近目標點，下一次卻大大偏離目標點。

　　第二次實驗：規則為反向調正漏鬥位置。在每次彈珠落下後，調整漏鬥的位置，讓下一次的結果靠近目標點。即根據每次彈珠落下的靜止位置與目標位置的差距，調整漏鬥的位置，以彌補前次的誤差。比如彈珠停在目標點西南30釐米處，就將漏鬥由現在位置往東北移30釐米。

　　結果比第一次固定漏鬥位置的結果糟糕。落點所形成的圖形，其直徑的變異度比依第一次直徑的差異度大一倍。因此，依據第二次所形成的圖形，面積比依據第一次所得的結果大41%。

　　第三次實驗：規則為調正漏鬥位置前先回歸原位。允許每次彈珠落下後調整漏鬥位置，但以目標點作為移 動的參考點。先讓漏鬥回歸原位，然後按照落點與目標點的差距，把漏鬥從原位調整到與目標點等距但相反方向的地方，以消除前次偏誤。 這次實驗的結果更糟。彈珠的落點變得更不穩定，幅度越來越大，偶爾有幾次是幅度漸減，其後幅度又變大。

　　第四次實驗：規則為瞄准上次落點。在每次彈珠落下之後，就將漏鬥移到該靜止點之上。 結果是落點向一個方向擴散，距離目標點越來越遠。

　　通過上述四個實驗，可以得出以下結論：

　　第一次實驗中的規則是所有規則中最有效果的。但人們對第一次規則不滿，所以又進行了第二、三、四次改變規則的實驗。規則改變的思路是消除落點誤差，但結果會越來越差。現實管理中，用儀器測量零件，根據零件的誤差進行反向調整，就相當於規則二；根據上月的預算執行差異調整本月預算，就相當於規則三(防止核擴散、貿易壁壘、藥物干預，都屬於這一規則)；由老員工來訓練新員工，就相當於規則四(每生產一個產品都用上一個成品為樣本也屬於這一規則)。漏鬥實驗告訴管理者，對於系統誤差的干預，只會增大下次的誤差。比如，我們根據財務資料做出調整決定，所看到的資料就相當於上次的彈珠落點。正確的做法是，保持第一次實驗的規則，改善系統。例如，這一漏鬥系統可以做出兩種改善：第一，降低漏鬥的高度。效果很好，落點形成的近似圓形半徑縮小。這樣做無需增加成本。第二，改用比較粗糙的桌布。這樣，彈珠滾動的距離就會縮短。成本只需一個桌布的價格。